Tạo động lực theo DISC: Điều gì khiến từng thành viên thật sự muốn hành động?

Tạo động lực theo disc giúp người lãnh đạo hiểu rằng không phải thành viên nào cũng hành động vì cùng một lý do. Có người muốn chinh phục mục tiêu khó. Có người cần được ghi nhận. Có người chỉ thật sự cam kết khi cảm thấy an toàn. Có người cần tiêu chuẩn rõ ràng để tin rằng công sức của mình tạo ra giá trị.

Trong thực tế, nhiều nhà quản lý thường sử dụng một cách tạo động lực cho tất cả: tăng thưởng, tổ chức thi đua, liên tục truyền cảm hứng hoặc gây thêm áp lực. Cách này có thể hiệu quả với một số người nhưng lại khiến những người khác mệt mỏi, mất kết nối hoặc làm việc chỉ để đối phó.

Muốn đội nhóm chủ động hơn, người lãnh đạo cần trả lời được câu hỏi:

Điều gì thật sự khiến từng thành viên muốn bắt đầu, tiếp tục và theo công việc đến cùng?

I/ Vì sao cùng một chính sách nhưng người hào hứng, người lại mất động lực?

Mỗi người có cách nhìn nhận thành công, sự ghi nhận, an toàn và chất lượng khác nhau. DISC giúp người quản lý nhận diện bốn xu hướng hành vi nổi bật:

• Nhóm D ưu tiên kết quả, tốc độ và quyền chủ động.
• Nhóm I ưu tiên sự tương tác, ghi nhận và ảnh hưởng.
• Nhóm S ưu tiên sự ổn định, tin cậy và ý nghĩa.
• Nhóm C ưu tiên tiêu chuẩn, tính chính xác và năng lực chuyên môn.

Ví dụ, một cuộc thi doanh số có thể khiến nhóm D và I nhập cuộc rất nhanh. Nhưng nhóm S có thể cảm thấy áp lực vì sự cạnh tranh công khai, còn nhóm C lại chưa hứng thú nếu tiêu chí đánh giá thiếu minh bạch.

Điều này không có nghĩa doanh nghiệp phải xây dựng bốn hệ thống riêng. Người lãnh đạo vẫn giữ mục tiêu chung, nhưng cần linh hoạt trong cách truyền đạt, ghi nhận và hỗ trợ để từng nhóm hành vi nhìn thấy lý do đáng để hành động.

II/ Cách tạo động lực cho từng nhóm hành vi DISC

1. Tạo động lực cho nhóm D: Trao thử thách và quyền chủ động

Người thiên D thường quyết đoán, nhanh và hướng đến kết quả. Họ muốn biết mục tiêu là gì, cần thắng điều gì và mình được quyền quyết định đến đâu.

Nhóm D thường có động lực khi:

• Được giao mục tiêu thách thức.
• Có quyền chủ động trong phạm vi rõ ràng.
• Nhìn thấy kết quả đo lường cụ thể.
• Được cạnh tranh lành mạnh.
• Có cơ hội tạo ảnh hưởng và tiến lên vị trí cao hơn.
• Được ghi nhận dựa trên thành tích.

Người lãnh đạo có thể nói:

“Mục tiêu của bạn là giúp nhóm tăng 20% doanh số trong tháng này. Bạn được quyền điều chỉnh cách phân bổ khách hàng và đề xuất phương án triển khai.”

Câu nói này làm rõ đích đến, thách thức và quyền quyết định, ba yếu tố nhóm D đặc biệt quan tâm.

Điều khiến nhóm D dễ mất động lực là sự kiểm soát quá chi tiết, quy trình chậm, mục tiêu thiếu thách thức hoặc phải chờ phê duyệt những việc nhỏ.

Tuy nhiên, trao quyền cho D vẫn cần đi kèm giới hạn, tiêu chuẩn và trách nhiệm. Nếu chỉ tạo áp lực bằng kết quả mà không kiểm soát nguyên tắc, họ có thể hành động quá nhanh và bỏ qua tác động đến đội nhóm.

2. Tạo động lực cho nhóm I: Ghi nhận và tạo cơ hội ảnh hưởng

Người thiên I thường giàu năng lượng, thích giao tiếp và dễ tạo ảnh hưởng với người khác. Họ muốn cảm thấy mình được nhìn thấy, được kết nối và đang đóng góp vào một hành trình thú vị.

Nhóm I thường có động lực khi:

• Được ghi nhận và khích lệ.
• Có môi trường tương tác tích cực.
• Được trình bày ý tưởng.
• Có cơ hội kết nối khách hàng hoặc đồng nghiệp.
• Được tham gia các hoạt động sáng tạo.
• Nhìn thấy công việc tạo ảnh hưởng đến người khác.

Người lãnh đạo có thể nói:

“Khả năng kết nối của bạn rất phù hợp với chương trình này. Bạn hãy dẫn dắt phần mở đầu và giúp đội nhóm tạo không khí tích cực. Mục tiêu là có 30 khách tham dự và 10 cuộc hẹn sau sự kiện.”

Cách giao việc này vừa ghi nhận điểm mạnh, vừa gắn năng lượng của nhóm I với kết quả cụ thể.

Nhóm I dễ mất động lực khi môi trường quá lạnh, chỉ tập trung vào lỗi sai, thiếu tương tác hoặc công việc lặp lại kéo dài. Họ cũng có thể mất tập trung khi có quá nhiều ý tưởng nhưng không có mốc theo dõi rõ.

Vì vậy, tạo động lực cho I không chỉ là khen ngợi. Người lãnh đạo cần giúp họ chuyển cảm hứng thành cam kết:

“Bạn sẽ hoàn thành việc gì, vào thời điểm nào và chúng ta kiểm tra kết quả khi nào?”

3. Tạo động lực cho nhóm S: Tạo sự an tâm và giá trị gắn kết

Người thiên S thường điềm tĩnh, kiên nhẫn và có tinh thần hỗ trợ. Họ không phải lúc nào cũng thể hiện sự hào hứng ra bên ngoài, nhưng có thể duy trì cam kết rất bền bỉ khi cảm thấy được tin tưởng.

Nhóm S thường có động lực khi:

• Môi trường làm việc ổn định.
• Mối quan hệ trong đội nhóm tích cực.
• Công việc có ý nghĩa với người khác.
• Được hướng dẫn khi bắt đầu nhiệm vụ mới.
• Có thời gian thích nghi với thay đổi.
• Sự đóng góp thầm lặng được ghi nhận.

Người lãnh đạo có thể nói:

“Vai trò của bạn giúp khách hàng cũ luôn cảm thấy được quan tâm. Tôi đã chuẩn bị quy trình ban đầu và sẽ đồng hành cùng bạn trong tuần đầu tiên.”

Cách truyền đạt này giúp nhóm S nhìn thấy ý nghĩa, sự ổn định và nguồn hỗ trợ.

Điều khiến nhóm S mất động lực là sự thay đổi đột ngột, xung đột kéo dài, áp lực công khai hoặc cảm giác công sức của mình không được ghi nhận.

Đừng nhầm sự im lặng của nhóm S với việc họ hoàn toàn đồng ý. Hãy hỏi:

“Điều gì khiến bạn chưa yên tâm?”
“Bạn cần thêm sự hỗ trợ nào để bắt đầu?”
“Sự thay đổi này đang ảnh hưởng đến bạn ra sao?”

Khi cảm thấy an toàn để chia sẻ, nhóm S thường hợp tác và gắn bó hơn.

4. Tạo động lực cho nhóm C: Trao tiêu chuẩn và cơ hội tạo chất lượng

Người thiên C thường logic, cẩn trọng và chú trọng chất lượng. Họ có động lực khi được làm công việc cần chuyên môn, có tiêu chuẩn rõ và tạo ra kết quả chính xác.

Nhóm C thường được thúc đẩy bởi:

• Tiêu chí đánh giá minh bạch.
• Dữ liệu và thông tin đầy đủ.
• Quy trình hợp lý.
• Cơ hội học hỏi chuyên môn.
• Thời gian phân tích phù hợp.
• Sự ghi nhận đối với chất lượng và độ chính xác.

Người lãnh đạo có thể nói:

“Bạn phụ trách chuẩn hóa báo cáo vì khả năng phân tích của bạn rất tốt. Báo cáo cần hoàn thành trước thứ Sáu và đáp ứng ba tiêu chuẩn: chính xác, dễ kiểm tra và có đề xuất hành động.”

Nhóm C dễ mất động lực khi yêu cầu mơ hồ, quyết định cảm tính, tiêu chuẩn thay đổi liên tục hoặc bị thúc ép phải làm nhanh mà không có dữ liệu.

Tuy nhiên, người quản lý cũng cần giúp nhóm C tránh rơi vào cầu toàn quá mức. Có thể hỏi:

“Mức chất lượng tối thiểu để phiên bản đầu tiên được sử dụng là gì?”
“Phần nào cần hoàn thiện ngay và phần nào có thể cải tiến sau?”

Câu hỏi giúp họ cân bằng giữa chất lượng và tốc độ.

Làm ngay phân tích hành vi DISC hiểu đội nhóm thuộc đặc tính hành vi nào?

III/ Tạo động lực theo DISC không có nghĩa là chiều theo nhân viên

Một sai lầm phổ biến là cho rằng hiểu DISC đồng nghĩa với việc phải làm mọi thứ theo sở thích của nhân viên.

Thực tế, tạo động lực theo disc không làm thay đổi tiêu chuẩn chung. Tất cả thành viên vẫn cần:

• Hoàn thành công việc đúng thời hạn.
• Chịu trách nhiệm với cam kết.
• Tuân thủ nguyên tắc chung.
• Phối hợp với đội nhóm.
• Cải thiện năng lực theo yêu cầu công việc.

Điều thay đổi là cách người lãnh đạo giúp từng người hiểu mục tiêu và nhìn thấy lý do đáng để hành động.

Cùng một mục tiêu doanh số:

• D cần thấy thử thách và quyền quyết định.
• I cần thấy cơ hội tạo ảnh hưởng và được ghi nhận.
• S cần hiểu ý nghĩa, lộ trình và sự hỗ trợ.
• C cần có dữ liệu, tiêu chuẩn và cách đo lường.

Đích đến giống nhau nhưng con đường tạo cam kết có thể khác nhau.

IV/ 5 bước tạo động lực nhân viên bằng DISC

1. Hiểu điều đang thúc đẩy từng thành viên

Đừng chỉ nhìn vào biểu hiện bên ngoài. Hãy đặt câu hỏi:

• Điều gì trong công việc khiến bạn hào hứng nhất?
• Thành quả nào khiến bạn cảm thấy tự hào?
• Bạn mong muốn được ghi nhận theo cách nào?
• Điều gì thường làm bạn mất động lực?
• Bạn cần điều kiện nào để phát huy tốt hơn?

DISC cung cấp gợi ý ban đầu, còn cuộc trò chuyện giúp người lãnh đạo hiểu con người thực tế.

2. Kết nối mục tiêu chung với mong muốn cá nhân

Nhân viên sẽ khó duy trì động lực nếu mục tiêu chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp.

Hãy giúp họ nhìn thấy mục tiêu đó có thể giúp mình:

• Phát triển kỹ năng.
• Tăng thu nhập.
• Được trao quyền.
• Tạo ảnh hưởng.
• Có cơ hội thăng tiến.
• Xây dựng uy tín chuyên môn.
• Đóng góp cho khách hàng và tập thể.

Động lực mạnh hơn khi thành viên hiểu: đạt mục tiêu chung cũng giúp họ tiến gần hơn đến điều mình mong muốn.

3. Giao việc theo nhóm hành vi DISC

Cách giao việc ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ sẵn sàng hành động.

• Với D: Nói rõ kết quả và quyền chủ động.
• Với I: Tạo hứng thú rồi chốt cam kết.
• Với S: Làm rõ lý do và sự hỗ trợ.
• Với C: Cung cấp tiêu chuẩn và dữ liệu.

Giao đúng cách giúp giảm hiểu sai và tránh việc nhân viên mất động lực ngay từ khi nhận nhiệm vụ.

4. Ghi nhận đúng điều từng người coi trọng

Không phải ai cũng thích được khen trước đám đông.

• D coi trọng thành tích và tác động.
• I thích sự ghi nhận công khai và tích cực.
• S trân trọng lời cảm ơn chân thành, riêng tư.
• C đánh giá cao phản hồi cụ thể, có căn cứ.

Sự ghi nhận cần đúng lúc và chỉ rõ hành vi nào đã tạo ra kết quả. Thay vì nói “Bạn làm tốt lắm”, hãy nói:

“Tôi ghi nhận việc bạn chủ động theo sát khách hàng và cập nhật đầy đủ thông tin, nhờ đó cả nhóm đã chốt đúng thời hạn.”

5. Coaching khi động lực giảm, tạo động lực theo disc

Khi một thành viên mất năng lượng, đừng vội kết luận họ thiếu cam kết.

Hãy hỏi:

• Điều gì đã thay đổi so với lúc bạn bắt đầu?
• Khó khăn lớn nhất hiện nay là gì?
• Mục tiêu này còn ý nghĩa với bạn ở điểm nào?
• Bạn đang cần năng lực, nguồn lực hay sự hỗ trợ gì?
• Bước nhỏ nào bạn sẵn sàng thực hiện ngay?

Coaching giúp thành viên tự nhìn lại và khôi phục trách nhiệm từ bên trong, thay vì chỉ hành động do bị thúc ép.

Khoá huấn luyện lãnh đạo hiệu quả phát triển đội nhóm

V/ Những sai lầm khi tạo động lực cho đội nhóm

Người lãnh đạo cần tránh:

• Chỉ dùng tiền thưởng làm động lực.
• Gây áp lực giống nhau với tất cả mọi người.
• Gắn nhãn thành viên bằng DISC.
• Chỉ ghi nhận kết quả mà bỏ qua nỗ lực đúng hướng.
• Khen chung chung, thiếu dẫn chứng.
• Truyền cảm hứng nhiều nhưng không làm rõ hành động.
• Thay đổi mục tiêu liên tục.
• Không hỏi điều gì đang khiến nhân viên mất động lực.
• Ép mọi người phải thể hiện năng lượng theo cùng một cách.

Một người ít nói chưa chắc thiếu động lực. Một người hào hứng chưa chắc sẽ theo việc đến cùng. Người lãnh đạo cần nhìn vào hành vi, cam kết và kết quả thực tế.

VI/ Tạo đúng động lực để đội nhóm chủ động hơn

Động lực bền vững không đến từ một bài phát biểu hào hứng hay một đợt thi đua ngắn hạn. Nó xuất hiện khi thành viên hiểu mục tiêu, nhìn thấy ý nghĩa, được làm việc theo điểm mạnh và biết mình chịu trách nhiệm với điều gì.

Khi áp dụng tạo động lực theo disc, người lãnh đạo sẽ hiểu rằng:

• Nhóm D muốn chinh phục.
• Nhóm I muốn được kết nối và ghi nhận.
• Nhóm S muốn được tin tưởng và đồng hành.
• Nhóm C muốn tạo ra kết quả có chất lượng.

Người lãnh đạo không cần biến mình thành bốn con người khác nhau. Chỉ cần quan sát kỹ hơn, đặt câu hỏi đúng hơn và linh hoạt hơn trong cách giao tiếp.

Đó là cách biến động lực từ sự thúc ép bên ngoài thành cam kết bên trong, giúp từng thành viên thật sự muốn hành động và cùng đội nhóm tạo ra kết quả bền vững.