Lãnh đạo theo DISC: Vì sao cùng một cách quản lý nhưng người làm tốt, người lại mất động lực?

Lãnh đạo theo DISC bắt đầu từ một nhận thức quan trọng: cùng một mục tiêu, cùng một quy trình và cùng một lời giao việc nhưng mỗi thành viên có thể tiếp nhận hoàn toàn khác nhau.

Có người nghe câu “Hãy chủ động hơn” và lập tức hành động. Có người lại thấy áp lực vì chưa hiểu tiêu chuẩn cụ thể. Có người thích được trao quyền, trong khi người khác cần được hướng dẫn từng bước.

Khi người lãnh đạo sử dụng một cách quản lý cho tất cả, người phù hợp sẽ phát huy rất nhanh. Nhưng những người có xu hướng hành vi khác có thể dần mất động lực, im lặng hoặc chỉ làm việc để đối phó.

Mô hình DISC được sử dụng như một ngôn ngữ chung giúp mọi người hiểu bản thân, hiểu đồng nghiệp và điều chỉnh cách tương tác trong công việc. Mục đích của DISC không phải để gắn nhãn con người, mà để tạo ra sự thấu hiểu và giao tiếp hiệu quả hơn. 

Vì sao lãnh đạo theo DISC tạo ra sự khác biệt?

Người lãnh đạo thường quản lý người khác theo cách chính mình muốn được quản lý.

Một lãnh đạo thiên D có thể yêu thích tốc độ, sự thẳng thắn và kết quả nhanh. Vì vậy, họ dễ yêu cầu cả đội quyết định ngay và “đừng giải thích quá nhiều”.

Cách này có thể tạo năng lượng cho một thành viên thiên D. Nhưng người thiên S có thể cảm thấy bị thúc ép, còn người thiên C lại thấy chưa đủ dữ liệu để đưa ra quyết định.

Một lãnh đạo thiên I thường truyền cảm hứng, khích lệ và tạo không khí sôi nổi. Nhóm I dễ hòa vào nhịp đó, nhưng nhóm C vẫn có thể băn khoăn:

• Tiêu chuẩn hoàn thành là gì?
• Số liệu cụ thể ở đâu?
• Ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng?
• Khi nào cần báo cáo tiến độ?

Vấn đề không hẳn nằm ở ý định của người quản lý. Vấn đề nằm ở khoảng cách giữa cách người lãnh đạo truyền đạt và cách thành viên tiếp nhận.

Lãnh đạo theo DISC giúp thu hẹp khoảng cách này bằng việc điều chỉnh cách giao nhiệm vụ, phản hồi, ghi nhận và tạo động lực cho từng người.

4 nhóm hành vi cần được dẫn dắt khác nhau lãnh đạo theo DISC

Nhóm D: Cần thử thách, quyền chủ động và kết quả

Người có xu hướng D thường nhanh, quyết đoán và tập trung vào mục tiêu. Họ dễ mất động lực khi bị kiểm soát quá chi tiết, phải chờ đợi lâu hoặc không được quyền quyết định.

Khi dẫn dắt nhóm D, người quản lý nên:

• Đi thẳng vào mục tiêu.
• Nói rõ kết quả và thời hạn.
• Cho họ phạm vi chủ động.
• Tạo thử thách để họ chinh phục.
• Phản hồi trực tiếp dựa trên kết quả.

Thay vì nói:

“Em cố gắng làm tốt hơn nhé.”

Hãy hỏi:

“Kết quả nào em cam kết đạt trước thứ Sáu và em cần quyền quyết định gì để hoàn thành?”

Với nhóm D, càng rõ đích đến, họ càng dễ tập trung năng lượng để hành động.

Nhóm I: Cần kết nối, ghi nhận và cơ hội tạo ảnh hưởng

Nhóm I thường nhiệt tình, cởi mở và có khả năng lan tỏa năng lượng. Họ dễ mất hứng khi môi trường quá lạnh, ít tương tác hoặc chỉ nhận được phản hồi về lỗi sai.

Người lãnh đạo nên:

• Giúp họ nhìn thấy ý nghĩa và sự thú vị của công việc.
• Ghi nhận đúng lúc.
• Cho họ cơ hội trình bày và kết nối.
• Tạo không gian để họ phát huy khả năng ảnh hưởng.
• Chốt rõ đầu ra, thời hạn và cam kết.

Một câu hỏi phù hợp là:

“Ý tưởng nào bạn muốn triển khai và kết quả cụ thể bạn cam kết hoàn thành là gì?”

Nhóm I có thể hào hứng với nhiều ý tưởng. Vai trò của người lãnh đạo là giữ được năng lượng đó, đồng thời chuyển sự hứng khởi thành hành động cụ thể.

Nhóm S: Cần sự ổn định, tin cậy và thời gian thích nghi

Nhóm S thường kiên nhẫn, biết hỗ trợ và coi trọng mối quan hệ. Họ dễ mất động lực khi thay đổi diễn ra liên tục, bị gây áp lực công khai hoặc không cảm thấy an toàn để nói ra khó khăn.

Khi giao việc cho nhóm S, hãy:

• Giải thích lý do của sự thay đổi.
• Hướng dẫn rõ trong giai đoạn đầu.
• Cho họ thời gian chuẩn bị.
• Trao đổi riêng khi cần phản hồi nhạy cảm.
• Ghi nhận sự bền bỉ và tinh thần hỗ trợ.

Đừng nhầm sự im lặng của nhóm S với sự đồng thuận. Họ có thể chưa phản đối ngay nhưng vẫn đang tích lũy lo lắng.

Người lãnh đạo có thể hỏi:

“Điều gì khiến bạn chưa thật sự yên tâm với kế hoạch này?”

Khi cảm thấy được lắng nghe và an toàn, nhóm S thường thể hiện mức độ cam kết rất cao.

Nhóm C: Cần dữ liệu, tiêu chuẩn và sự chính xác

Nhóm C thường phân tích kỹ, chú trọng quy trình và muốn tạo ra kết quả có chất lượng. Họ dễ mất động lực khi yêu cầu thay đổi liên tục, thông tin mơ hồ hoặc quyết định chỉ dựa trên cảm tính.

Người quản lý cần:

• Cung cấp đủ dữ liệu và bối cảnh.
• Làm rõ tiêu chuẩn đánh giá.
• Thống nhất quy trình thực hiện.
• Cho họ thời gian phân tích hợp lý.
• Phản hồi bằng dẫn chứng cụ thể.

Thay vì nói:

“Cứ làm nhanh lên rồi sửa sau.”

Hãy hỏi:

“Phiên bản đầu tiên cần đạt ba tiêu chuẩn nào và phần nào có thể hoàn thiện ở giai đoạn tiếp theo?”

Nhóm C không nhất thiết phản đối hành động nhanh. Họ chỉ cần biết đâu là giới hạn chất lượng không được phép bỏ qua.

Lãnh đạo theo DISC không có nghĩa là chiều theo mọi người

Điều chỉnh cách quản lý không đồng nghĩa với hạ thấp tiêu chuẩn hoặc né tránh những cuộc trao đổi khó.

Mục tiêu vẫn phải rõ. Trách nhiệm vẫn phải được thực hiện. Cam kết vẫn phải được đo lường.

Điểm khác biệt nằm ở cách người lãnh đạo truyền đạt để thành viên:

• Hiểu đúng yêu cầu.
• Sẵn sàng hành động.
• Biết mình được chủ động đến đâu.
• Chịu trách nhiệm với kết quả.

Cả bốn nhóm đều phải hoàn thành đúng hạn, nhưng cách giao việc có thể khác:

• Với D: Nhấn mạnh kết quả và quyền chủ động.
• Với I: Tạo hứng thú rồi chốt cam kết.
• Với S: Làm rõ lộ trình và sự hỗ trợ.
• Với C: Cung cấp tiêu chuẩn và dữ liệu.

Cùng một đích đến không có nghĩa phải sử dụng một cách giao tiếp cho tất cả.

5 bước áp dụng lãnh đạo theo DISC trong đội nhóm

Bước 1: Hiểu cách lãnh đạo tự nhiên của chính mình

Trước khi hiểu người khác, người quản lý cần nhận diện xu hướng hành vi của bản thân.

Hãy tự hỏi:

• Tôi thường nói nhanh hay chậm?
• Tôi ưu tiên kết quả hay sự đồng thuận?
• Tôi thích quyết định ngay hay cần phân tích?
• Tôi có thường xuyên gây áp lực mà không nhận ra?
• Tôi đang giao việc theo nhu cầu của nhân viên hay theo thói quen của mình?

Cách tự nhiên của người lãnh đạo có thể là điểm mạnh, nhưng cũng có thể tạo áp lực cho những người khác mình.

Bước 2: Quan sát hành vi thay vì gắn nhãn

Không nên kết luận:

• “Bạn này là S nên thiếu quyết đoán.”
• “Bạn kia là D nên áp đặt.”
• “Người nhóm I thường thiếu tập trung.”
• “Nhóm C lúc nào cũng chậm.”

Hãy quan sát hành vi cụ thể trong từng bối cảnh:

• Tốc độ ra quyết định.
• Cách phản ứng khi chịu áp lực.
• Loại thông tin họ cần.
• Điều gì khiến họ hào hứng.
• Cách họ giao tiếp với đồng nghiệp.

DISC là bản đồ để tham khảo, không phải chiếc hộp để giới hạn con người.

Bước 3: Điều chỉnh bốn điểm chạm quản lý

Người lãnh đạo nên rà soát bốn hoạt động thường xuyên:

1. Giao việc.
2. Theo dõi tiến độ.
3. Phản hồi.
4. Ghi nhận.

Chỉ cần thay đổi ngôn ngữ và cách tiếp cận tại bốn điểm này, người lãnh đạo đã có thể giảm nhiều hiểu lầm và tăng mức độ chủ động trong đội nhóm.

Ví dụ, cùng là ghi nhận kết quả:

• Nhóm D muốn thấy thành tích và tác động.
• Nhóm I thích được ghi nhận và chia sẻ niềm vui.
• Nhóm S trân trọng lời cảm ơn chân thành.
• Nhóm C đánh giá cao phản hồi chính xác, có căn cứ.

Bước 4: Hỏi thay vì tự suy đoán

Báo cáo DISC cung cấp dữ liệu tham khảo, nhưng cuộc trò chuyện trực tiếp vẫn rất quan trọng.

Hãy hỏi từng thành viên:

• Bạn muốn nhận nhiệm vụ theo cách nào?
• Khi gặp khó khăn, bạn mong được hỗ trợ ra sao?
• Kiểu phản hồi nào giúp bạn tiến bộ tốt nhất?
• Điều gì thường khiến bạn mất động lực?
• Bạn mong được ghi nhận như thế nào?

Những câu trả lời giúp người quản lý hiểu con người thật phía sau kết quả phân tích.

Bước 5: Đo sự thay đổi bằng kết quả thực tế

Sau khi điều chỉnh cách quản lý, hãy theo dõi:

• Tỷ lệ hoàn thành công việc.
• Mức độ chủ động của nhân viên.
• Chất lượng phối hợp.
• Tần suất phát sinh xung đột.
• Số lần phải nhắc lại nhiệm vụ.
• Phản hồi của từng thành viên.

DISC chỉ tạo ra giá trị khi được chuyển thành hành vi quản lý mới và kết quả mới.

Tham khảo huấn luyện lãnh đạo theo DISC

Dấu hiệu bạn đang dùng một cách quản lý 

Người lãnh đạo nên xem lại cách dẫn dắt nếu đội nhóm thường xuyên xuất hiện những biểu hiện sau:

• Người nhanh luôn sốt ruột với người cần phân tích.
• Người cẩn trọng bị đánh giá là thiếu chủ động.
• Người ít nói bị hiểu là không có ý kiến.
• Người nhiều năng lượng được giao nhiều nhưng thường quên cam kết.
• Nhân viên làm tốt khi có lãnh đạo nhưng chậm lại khi không được nhắc.
• Một số người liên tục được khen, trong khi đóng góp thầm lặng ít được ghi nhận.
• Nhân viên giỏi chuyên môn nhưng ngày càng ít tham gia trao đổi.

Đây không chỉ là vấn đề năng lực. Nhiều khi, đội nhóm đang thiếu một cách quản lý đủ linh hoạt để mỗi người phát huy điểm mạnh.

Từ hiểu hành vi đến xây dựng đội nhóm có động lực lãnh đạo theo DISC

Một người lãnh đạo giỏi không cố biến tất cả thành phiên bản giống mình.

Họ tạo ra mục tiêu chung, giữ tiêu chuẩn chung nhưng biết điều chỉnh cách giao tiếp để từng thành viên có thể đóng góp tốt nhất.

Khi hiểu DISC, người quản lý sẽ bớt hỏi:

“Tại sao người này không giống người kia?”

Và bắt đầu hỏi:

“Tôi cần thay đổi cách dẫn dắt thế nào để người này phát huy?”

Trắc nghiệm DISC của CORE định hướng ứng dụng DISC vào phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, làm việc nhóm và giảm xung đột trong giao tiếp. Người dùng cũng có thể bắt đầu bài phân tích hành vi để hiểu rõ hơn xu hướng của bản thân trước khi áp dụng vào đội nhóm. 

Làm ngay phân tích hành vi DISC

Đó là bước chuyển từ quản lý bằng thói quen sang quản lý bằng sự thấu hiểu. Đây cũng là giá trị cốt lõi của lãnh đạo theo DISC: đúng người, đúng cách và đúng thời điểm để tạo ra động lực cùng kết quả bền vững.